【卫浴网】一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，较好留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，较大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。
　　无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念(全称SpecialityretailerofPrivatelabelApparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前大部分国家零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。
　　陷入危机的三大原因
　　无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了初次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了较好次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。
　　日本当时有一位重要地位股市分析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”这是他跟我说的较好句话。第二句话是：在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改变，花了三年的时间才看到效果。
　　我思考很久后发现，无印良品较根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾：
　　1、感性与理性文化的矛盾
　　首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。
　　西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司较初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界高等的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的较好品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到高等，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。
　　而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计画要做的方式也是冲突的。
　　2、执行力的差异
　　西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。
　　3、急需变革的体制构造
　　公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。
　　大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润较大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、盈利的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。
　　力挽狂澜的七条改变措施
　　无印良品改变的较好个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本，不能改。
　　无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全崩溃了。
　　1、狠心处理大量不良库存
　　改变的较好个举措是处理了大量不良库存。我认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉，不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解，如果我们不能做出真实好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去发生反应厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改变。
　　2、关掉10%的店铺
　　关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真实的改变，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。
　　以上两条举措获得了非常好的成效，但是我当时还在思考，这些可能并不是公司危机真实的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。
　　3、构建研发、设计、企划一体的功能体系
　　当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方较好的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
　　让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。
　　无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以我们想和他合作，通过自己的设计师做中介，产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。
　　包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新较好，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个较好的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身会说话。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。
　　4、量化销售端开店标准
　　当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
　　在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。
　　5、力降运营成本至30%
　　销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
　　为什么叫“30%委员会”？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。
　　公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到较基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。
　　为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？我想了想，因为很多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。
　　当时董事里面有10个董事，可能有2个是非常较好的，可以为公司来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，像其他较好的公司学习。
　　举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配，所以我们认为，沃尔玛能做到，我们无印良品不可能做不到。于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上，通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。
　　当时较有参考价值的企业中，排较好的是老板型企业（创始人是老板，他在管