【卫浴网】12月12日，董明珠的“10亿赌约”赢了。根据小米、格力的第三季度财报，小米总营收为1305亿元，落后于格力的1487亿元。按照5年前雷军和董明珠在中国经济年度人物颁奖盛典上的赌约，雷军将输给董明珠“10个亿”。
　　企业家之间的玩笑归玩笑。表面上，赢了“10亿赌约”，格力很光彩。但深入了解格力的经营战略就会发现，盛况之下，其实已经潜藏了不小的危机。
　　12月4日，格力电器董事长董明珠在“2018中国企业家博鳌论坛”上表示：格力电器现在已经完全是一个多元化的企业。
　　作为多家企业的战略顾问，我在了解了格力电器的多元化之后，不禁要对格力的品牌战略打一个问号。格力是中国人引以为傲的民族品牌，如果因为错误的战略而误入歧途，那么造成的损失不仅是格力的，也是民族的。这是我不想看到的，希望这篇文章能从战略定位的专业角度，带给格力一点不同的声音。
　　一、缺乏定位意识，让春兰败走麦城
　　提到空调，多数人会马上想到格力。然而，了解中国空调史就会发现，格力能够取得空调霸主地位，绕不开一个名字：春兰。
　　▌1、一场侧翼战让春兰起死回生
　　1985年，春兰的前身——泰州制冷机厂只是一个连年亏损、资不抵债的县办集体小厂，32岁的陶建幸临危受命，开始了大刀阔斧的改变。随后，陶建幸就通过一场漂亮的侧翼战，让濒临破产的春兰空调起死回生。
　　所谓侧翼战，就是从无争地带切入，对现有市场进行侧翼包抄。当时的泰州制冷机厂虽然有4大产品系列、42个品种，但没有一个能在市场上叫得响。针对这一实际情况，陶建幸破釜沉舟，果断地砍掉了40个产品，把所有重心都放在2款空调的开发生产上——3000大卡以下的窗机，和7000大卡以上的柜式空调。
　　一方面，通过调研分析，陶建幸发现空调将是一个新的消费热点。另一方面，当时空调市场上的厂家，大都拥挤在3000～7000大卡的产品上。陶建幸的侧翼战，就是采取“让开大道，占领两厢”的策略，避开从3000到7000大卡的竞争，从两翼包抄现有市场。
　　这一着“先棋”，让春兰一下子撕开市场打破口。1989年，江苏春兰制冷设备有限公司正式成立。1990年，春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业，工业总产值从几百万元猛升至1.2亿元，之后逐年呈“井喷式速度”增长，空调市场占有率不断攀升，迅速超越当时的洋品牌成为业内较好。
　　▌2、过度自信，盲目多元化
　　1994年4月，春兰空调在上海经济权益凭证交易单位上市。根据春兰股份公布的年报，上市当年，其空调业务营收53亿元，净利润6亿元，已成为中国较大的空调生产基地、世界空调七强之一。
　　在企业的经营决策中，较重要的两个字是：客观。然而，当人们取得成功时，往往就不那么客观了。被早期的胜利冲昏头脑后，人们往往会对自己的成功进行错误的归因。他们会忽略成功过程中的运气因素，忘记当初实事求是的精神，并把成功的主要原因归结于自己的英明神武。他们自信可以在任何想要进入的领域有一番作为，其结果就是导致失败。
　　春兰的早期成功让陶建幸确信自己对家电领域的看法是正确的。陶建幸认为，要做大家都不去做的事情，才能体现出春兰的竞争优势。家电附加值低，是一个夕阳产业，因此必须走多元化道路才能把春兰做大做强。
　　此时的春兰确实已今非昔比，不仅通过空调业赚取了数十亿元的利润，而且1994年的上市也给春兰带来了大量资金。于是，需求与能力同步膨胀，春兰的多元化扩张之路就此开始。
　　1994年，春兰兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，进入摩托车领域。在进入之初，春兰推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高等系列产品，每辆售价5000元以上，让春兰摩托一炮打响。到1997年上半年，春兰摩托实现销量6万台，销售收入近10个亿。
　　据有地位机构抽样统计，1995年，也就是春兰进入摩托车领域的第二年，格力的销量就以微弱优势超越了春兰。不过，由于领导品牌的惯性作用，此时的春兰空调虽然在市场份额上落后于格力，但在心智份额上依然保持***。到了1997年，经过国家统计局评定，春兰空调还***了“中国空调较好品牌”称号。同年，作为领导人的陶建幸当选为中共第十五届中央候补委员。
　　但是，摩托车战略试水的成功，让陶建幸看不到正在发生的危机，反而坚定了多元化的决心。1997年11月，春兰集团以7.2亿元兼并了已经举步维艰的“南京东风汽车公司”，进军汽车业。1998年3月，春兰集团对外宣布，已组建“家电、自动车、电子信息、商务、海外”五大支柱产业集团，进行多元化战略发展。随后，春兰牌彩电、春兰牌冰箱上市。
　　▌3、谁动了春兰的较好？
　　盲目多元化很快出现了顾此失彼的问题。春兰股份把大量资金用在了非主营业务方面，空调的开发、推广力度明显变小，曾经的支柱产业空调业务不断下滑。
　　就在1998年，连续八年（1990-1997）全国产销量较好的春兰空调，初次从桂冠宝座上落马。而此时的格力抓住机会，开始在全国扩张渠道。进入2000年，格力空调的广告变为“好空调，格力造”。没有了春兰的拦截，这句短促有力的口号很快深入人心，格力顺利取代春兰，在心智中成为空调的代名词。
　　离开空调主业后的春兰股份业绩一路下滑。2002年，春兰年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2005年，春兰股份不堪重负，出现自1994年上市以来的初次亏损。2008年5月，由于无法扭转持续加大的亏损，春兰股份被暂停上市。
　　与此同时，格力通过对空调的高度聚焦，市场份额一路上扬，于2005年跃居世界销量较好。
　　时至今日，格力空调已连续13年蝉联世界销量较好。而春兰空调早已沦落为小众品牌，曾经大力投入的春兰摩托、春兰汽车、春兰彩电、春兰冰箱、春兰电脑等也早已难觅踪迹，十五年的折腾终成“竹篮打水一场空”。
　　谁动了春兰的“较好”？与其说是格力，不如说是春兰自己。是春兰缺乏定位意识，给了格力逆袭的机会。什么是定位意识？就是用一个品牌去主要一个品类，在这个品类中建立领导地位，并通过持续强化这一领导地位，让品牌成为品类的代名词。春兰在领导地位尚未稳固的情况下，就四面出击，盲目多元化，较终败走麦城，其中教训，于后来者不得不说是一个警示。
　　二、格力：以另一种姿势重蹈春兰覆辙
　　2012年，董明珠升任格力集团董事长兼总裁，一体掌管格力电器，提出要“再造格力”，并给格力电器制定了“一年増长200亿元”的目标。
　　在空调市场逐渐饱和的背景之下，到哪里去找每年200亿的大市场呢？拘泥于空调领域显然是不可能的，对格力而言，只有一条路：多元化。
　　▌1、以“智能家居系统”为名的多元化
　　定位不是画地为牢，我们并不反对多元化，因为几乎所有的企业发展到一定阶段，都会面临一个问题，就是要不要利用现在的资源进入其它领域。
　　我们反对的是错误的多元化方式。多元化有时候会改头换面，以“融合”的名义出现。
　　2013年以来，随着智能化技术的发展，很多家电企业预测，技术正在融合，许多业务会融于一体，形成“智能家居”的整体家电概念，因此，必须跨领域布局。
　　如果整体家电是未来，那么意味着家电品牌会越来越少，较后形成几家寡头垄断的局面。但是从定位理论的角度来看，家电品牌不会减少，而会增多。家电会分化以及进化，而不是融合。
　　因为分工产生效能。从社会的角度看，如果冰箱、洗衣机、吸油烟机等家电分别由不同的品牌主要，进化为智能硬件，并通过单独的智能软件进行连接，带来的社会效能会更高。
　　大多数企业相信融合，因为融合有更大的增长想象空间，10个1000亿的市场融合在一起，就是一个10000亿的大市场。
　　2015年，格力提出了“智能环保家居系统”的战略。为了建设这项伟大工程，格力在2015年推出格力手机，2017年推出格力洗衣机，2018年推出厨电三剑客：格力吸油烟机、格力燃气灶和格力消毒柜。
　　建设“智能家居”，为何要推出格力手机？
　　因为格力将“格力手机”定位为“智能物联手机”——格力希望把“格力手机”打造成一个连接格力电器的入口。用户通过格力手机，可以远程控制家中的格力空调、格力冰箱、格力电饭煲、格力洗衣机、格力吸油烟机、格力燃气灶、格力消毒柜等电器，让格力手机在未来的智能家居系统中，扮演一个超级管家和指挥中心的角色。
　　也就是说，格力智能家居是让你有了格力的一个产品后就不需要其他产品。用董明珠的话说，就是你可以开着格力造的车，打着格力造的手机，控制着家里的温度，享受着格力带给你的美味佳肴。这就是格力的梦想。
　　格力的梦想是要搭建一个格力生态。但生态是什么?
　　在《为何说“生态战略”害人不浅》一文中，我阐述了生态是一个“各自有定位，相互有关联”的品牌集群。
　　各自有定位，有定位品牌才能存在。格力手机的定位是什么？“智能物联手机”。什么是物联手机？在眼下，这个概念太超前了，也许企业内部的技术人员心智中，确实有一个“物联手机”的位置，但是对于广大消费者而言，他们不理解什么是物联手机、物联手机有什么用。
　　定位是