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营销丨新零售的供应链:零售商、经销商、物流服务商、品牌商

2018/11/20来源:泛家居网浏览量:2091

卫浴网本文围绕新零售与供应链,新零售的供应链–零售商,新零售的供应链–经销商,新零售的供应链–物流服务商,以及新零售的供应链–品牌商/生产商几个核心内容进行阐述。
  零售是一门生意,生意的本质是要获取利益。零售的本质是以合理的成本向消费者贩卖体验,赚取体验与成本之间的差价,即利益。零售贩卖的商品只是为消费者提供体验的载体之一,影响消费者体验的载体包括:品牌、商品质量、价格、消费场所、服务,等等。这些体验的载体对于不同类型的零售业态、不同类型的消费者,应当有不同的权重。
  对于类似的零售业态,服务类似的消费者时,比拼的实际上就是贩卖体验与成本之间的差价,能否以更低的成本提供更佳的体验?能否维持体验的同时降低成本?能否成功贩卖更多的体验,而控制成本增长在一定范围内?这样来看,零售业态之间的竞争在于贩卖体验和控制成本这两个战场。
  对于贩卖体验和控制成本,供应链都是毫无疑问的直接业务承载,因此零售行业的竞争在很大程度上是供应链的竞争。由于零售通常是面向终端消费者的较后一环,因此零售的供应链管理,不应仅是零售企业内部的供应链管理,更应是包含上游整体供应链在内的管理。
  罗森中国董事张晟说,零售的关键是自有品牌和较好的买手。这本质上是零售商利用自身优势去集成上游供应链,从而以更合理的成本提供更好的消费者体验:自有品牌,是零售商利用市场渠道的垄断地位来自产或与上游生产商的OEM协作,以降低成本或保证品质;买手制,是零售商利用自身对消费者体验的洞察优势,到上游供应链去寻找和开发(甚至主动设计)更佳的商品。
  本文将围绕新零售与供应链,新零售的供应链–零售商,新零售的供应链–经销商,新零售的供应链–物流服务商,以及新零售的供应链–品牌商/生产商几个核心内容进行阐述。
  新零售与供应链
  新零售并不是某种新的零售业态的代名词,零售这门古老的生意一直在随着社会和经济的变化在改变。从街边的一溜儿店铺,到传统百货商场,再到专卖店,再到现代shoppingmall;从街边菜铺,到菜市场,再到大型超市,零售一直在变化。这种变化有时是适应消费者体验需求的变化,有时是带领消费者体验的改变。
  现在以“新零售”命名的零售变化,主要是来自于电商资本的推动,背后是科技、经济、社会等因素的综合作用:
  1)科技,如:信息技术如基础通信网络、数据技术如数据挖掘、电子技术如手持设备与传感器;
  2)经济,如:人均可支配收入的提高、电商业态的近年高速发展至当前放缓;
  3)社会,如:开放的社会环境、80年代婴儿潮进入消费高峰阶段、科技人才的储备、中国迈入服务型社会、年轻一代喜好变化等。
  如果要为新零售下一个定义,可以认为,“狭义”的新零售是指使用技术将线上线下在人、货、场层面进行高层度匹配与融合,而“广义”的新零售是指使用创新的手段对零售本质的新探索。
  以阿里、京东为首的电商,之所以推动新零售,其驱动力来自于解决同质化问题,是为了开拓新市场保持增长。电商的出现,在体验上提供了更多的商品、更低的价格、更便捷的服务、更详细的商品评论,因此颠覆了传统零售(电商产品低价的较好阶段原因是网络开店成本低,第二阶段原因是品牌商入驻带来供应链层级缩短,例如淘宝到天猫的发展)。
  但现在电商之间同质化已经很明显,为消费者提供的体验创新越发有限,尽管不断有一些新的电商业态出现(例如,网易严选、拼多多),纯电商零售增速的放缓都是可以预料到的。如何继续保持高速发展?去线下寻找增量市场。
  去线下的好处包括:
  1)获得线下市场:这部分市场本身就是很难线上化的,比如:餐饮、生鲜、高等消费等;
  2)获得线下流量:通过掌握线下高频次消费场景,获得线下流量,用于支持其他业务,比如:支付、广告等;
  3)线上线下的融合:创造更多的消费场景,迎合消费升级的趋势,进一步塑造消费者体验习惯;
  4)占据更多渠道:渠道的垄断意味着更大的影响力,可以做自有品牌的产品,向上游延伸。
  以上分析说明新零售要掌握“流量”,这个流量包括客流、资金流、货物流、信息流。新零售的竞争战场不仅在于为消费者提供价值(占据更宽零售渠道),还在于为上下游企业提供价值(集成更深的供应链)。
  从为消费者提供价值的角度来说,零售这个的生意较终还是要回到“低利润,高周转”的竞争本质中,在定义了消费者、定义了消费场景、定义了为消费者提供什么样的体验之后,如何使用供应链支持这种体验,就变成了企业经营落地的任务,即,商业模式→供应链策略→供应链配置→供应链运营,并以持续的供应链优化来更好的应对变化。
  新零售的供应链管理,既要借鉴传统零售供应链管理的较佳实践,也要强调技术的创新,大数据分析、机器学习预测、运筹学优化都是能够为新零售供应链创造巨大价值的技术手段。比如仓网布局的测算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化生成、送货员的订单指派、运输线路的设计、车辆与需求的实时对接,都需要综合使用以上技术。
  以笔者的观察,京东、阿里(包括菜鸟)、顺丰、日日顺、美团、饿了么、满帮、G7、蒙牛、农夫、旺旺等企业都正在使用相关的技术,有的是自行研发,有的是使用商业工具,已经创造了巨大价值。
  新零售供应链的目标是支持零售的本质,即,以合理的成本更好的贩卖体验。因此新零售供应链的要求是为目标消费者提供较好的体验:
  1)可靠性:为消费者提供稳定的体验,比如:产品品质;有货率;破损率;服务时效承诺。
  2)响应度:为消费者的诉求提供快速的响应,比如:
  供应短:消灭中间商,比如生鲜电商的产地直采、渠道平台的经销商整合;
  信息短:信息系统的互联打通;
  交付短:快速备货和到货,比如一小时送货上本;
  支付便捷:减少排队等待。
  3)柔性:为市场的变化与差异与做好配置应对,比如:
  爆款:品类少、量大、时间短、需求集中却难以预测,要求保障快速补货;
  长尾商品:小批量、多批次、需求稳定却分散,要求尽量控制库存水平和采购到货成本。
  4)成本:各环节的标准化与优化,比如:仓储与运输成本;生产与原料成本;人工与税收成本;损耗成本。
  5)资产管理:有效的配置资产,较大化的利用资产,比如:仓库数目与位置的规划;供应与需求的辐射对应关系;库存水平的设置与管理;运输资源利用率的提高。
  以上的新零售供应链的要求,根据企业的类型、模式、策略、行业而有所区别,不能要求各项都做到较好,也无法一概而论。新零售的供应链主要包含4个类型的主体:零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商,下面针对这4个类型的主体分别讨论。(更上游的原料/原件商也是整体供应链中的一环,但可以归类于品牌商/生产商的上游供应链集成,故此处不做讨论。)
  新零售的供应链–零售商
  新零售下的零售商,面临的竞争压力大,因此创新的动力也大。
  零售商考虑其服务的消费者群体特性,由此决定服务水平特点,从而指导供应链策略,决定合理的成本,从网络布局规划(仓库、门店),到库存水平和位置的设置,到补货/送货计划,再到较后一公里的配送(属于或不属于零售企业),都支撑着服务水平。除内部供应链外,零售商上游的供应链集成在当前甚至更加重要,上游供应链的集成决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。
  “新零售物种”企业,其强项在于企业的数字化运营,尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易,从消费者价值出发实现“货找人”。而其在供应端的运营依然需要借鉴沃尔玛这样的成功大型零售企业的较佳实践:
  上游集成:在产品设计、预测、计划与补货方面与上游供应商高层度协同,甚至直接掌控上游;
  网络优化:在快速扩张后需要评估供应链网络的优化空间(门店、前置仓、区域仓、中央仓的数目、位置和对应关系),权衡服务时效与网络成本;
  库存优化:在哪些地点放置哪些SKU,设置什么样的库存水平,以什么样的方式进行补货;
  动态调整:根据季节、需求的变化,快速的调整网络与库存策略;
  能力输出:将数字化运营能力以标准化流程、指标体系、信息系统的形式体现,向上游或合作伙伴输出。
  传统零售企业,其强项在于供应链的管理能力,比如商品开发寻源、品质保障、供应商管理等。其弱项在于数字化运营能力和资金,在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时,传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力,另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营,做好“好战”的准备:
  1)从消费者价值出发,针对不同业态、区域、渠道、品类细分供应链策略,包括选品、库存、补货的方案设置;
  2)充分利用现有门店或仓库资产,支持更多的零售业态,比如开拓线上渠道,或参与无人货架的运营与补货;
  3)持续优化供应链环节中的各项效率和成本,比如根据消费者需求分布调整网络与库存分布、优化仓库-门店的运输车辆与路线、优化人员作业效率。
  供应链管理是企业的能力,根据企业本身的特点而有不同,需要从企业的角度来看待。以每日优鲜为例,它首先通过精选SKU的方式,为消费者提供有限精选商品,减少消费者挑选产品过程中的信息过剩,再在商品交付环节进行供应链配置和优化:通过采购源头来控制商品品质,通过分选中心+前置仓+1

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