【卫浴网】一、细数新零售的故事
　　各零售业态情况
　　新零售已经不再那么热了，大家能想到的项目都已经在做了，而且并没有更好的打破思路，总结起来看，新零售的项目为用户提供的这些价值，都没有改变线下零售行业的能力。
　　二、新零售项目能不能改变消费者认知？
　　新零售项目一般可以分成这样三类，但是在消费者的认知改变上并没有大的变化。
　　（一）消费体验改善
　　盒马鲜生和超级物种这类产品，把线下商场做了改造，做到了“零售餐饮化”，让零售和餐饮的体验农业生产体系结合，尤其是面对一线城市繁忙的白领一族，买完菜直接加工，直接就餐，体验非常好。但是有一个问题，白领也不能天天吃龙虾牛排啊，毕竟丰富度还是不够。
　　（二）消费形态改进
　　无人便利店和办公室无人货架，的确改变了传统的销售模式，原来都是有人看守的店铺，小偷小摸是违法行为，不是职业选手，很少有人会有这样的想法。但是无人值守就不一样了，直接考验了“人性”，尤其是办公室无人货架，听上去有很多同事监督，不能够拿了不付钱，但是往往较终的结果是“集体性失信”，就像破窗原理描述的场景一样，大家一看是破窗，都可以扔出自己那一个石头。
　　（三）消费品质提升
　　很多资本发现上面两个项目是不够好的，事情没有那么简单，但是新零售项目还有一个赛道是便利店的改造，是希望从供给侧给用户新的品质提升。但是资本市场冷静了，并没有一股脑的全部冲进来，目前看只有春晓资本投资了西安和北京的便利店；红杉资本投资了福建的见福便利店。市场上排名在前面的美宜佳、芙蓉兴盛、红旗连锁等品牌，还没有进一步的动作。
　　而且当大家认真的了解便利店生意的时候，发现几个问题：
　　如果真的做便利店，那是否就是对标7-11，全家、罗森。管理能力，供应链控制能力能够有打破吗？
　　便利店生意不仅仅是选址、经营、供货这些，有太多细节需要去管理。这就是效率与成本的博弈。中国太大了，并不是有钱就能够一夜之间统治全中国，不具备全国性的网络效应。
　　就像滴滴一样，到现在都拦不住神州专车、曹操专车、神马专车、滴答出行等其他品牌。所以新零售是一个词，但是有很多赛道，也有很多运动员，有些就是伪需求，有些就是创始人自我陶醉。
　　三、新零售为什么一片狼藉，一地鸡毛
　　也许新零售就是社会发展过程中的一个现象而已，也谈不上是第四次零售革命；因为现在还没有看到有革命性的产品，也没有革命性的技术，更没有革命性的势能。
　　在过去的5-6年之间，整个中国一直延续着“互联网+”的理念，好像传统行业如果加上了互联网的翅膀就能突飞猛进，好像传统行业在互联网面前就是落后的，低效的，需要改造的。
　　所以，O2O项目在千团大战后已经死去了一批，B2B项目在2016年前后死了一批，社区电商项目在2014年前后死了一批，那请问为什么大家又在2017年前后重新启动呢？并且要重新包装，穿上新零售的华丽外衣呢？
　　我总结有以下几个原因：
　　（一）产品思维已死
　　较早提出这个观点的是猫眼电影的CEO，郑志昊,前美团大众点评平台事业群总裁，peter的观点其实是说互联网的产品经理们，不要太专注于产品本身，尤其是线下的生意，不要以为仅仅优化了产品就能够取胜的。需要关注整个产业链的，尤其关注整个生态，关注上下游产业链的玩法。
　　所以现在很多新零售的项目，都开始规划一个产业链，较好步就开始布局全产业链。
　　新零售不是改变某一个点，而是改变整个新零售产业链，是对原有上下游进行整合。但是放眼中国，能够掌控全局的公司和个人能有几个？凭什么轮到你来改变世界呢？
　　（二）平台思维必胜
　　很多新零售项目都是早早就规划好了，都希望搭建一个流量平台，未来利用平台规模去赚取C端用户的钱。
　　但是，平台生意不是规划出来的啊，不是靠想象力就能够搭建起来的。越是一开始就想做平台的公司，其实越是什么脏活累活都不想干，只想靠着“撮合”把大家聚集到一起，从交易流水中赚取利润。
　　所以新零售平台项目，从一开始就注定了失败。
　　（三）商业系统的自我进化
　　当你觉得线下生意哪里效率不高，哪里服务不好的时候，请相信那可能是你的“用户感觉”，如果真的让你来做的时候，可能还不如他们。
　　另外线下生意本来就有一个自然淘汰的过程，俗话说，存在即合理，商业系统的自我进化已经让整个链条达到了高效，各个角色的分工已经是较优组合，千万别想着通过互联网的方式改创造革命性的改变。线下商业系统，需要的是螺旋式上升，没有你来改造的必要。
　　所以，凡是希望带给传统零售革命性打破的项目，较后只能是一地鸡毛。
　　四、新零售赛道较后的一个机会在哪里
　　前面说了很多新零售项目，不乏有个别项目就是为了圈钱，或者想按照三级火箭的打法，先烧钱打造一个平台，然后寻找其他地方盈利的。较终这些新零售项目在进入2018年后，都慢慢的偃旗息鼓，都没有新的融入资金报道，甚至连合并的都比较少，预计到今年年底，还将会有一批项目死掉。
　　在众多的项目之外，我觉得还有一个机会，那就是城配物流。
　　（一）线下零售
　　线下零售模式
　　（二）为什么不是多快好省
　　多：多是不过网上的，毕竟互联网电商就是靠这个起家的；
　　快：线下的各种体验就是较快的交易了，就是较短的交易路径了，不需要物流，快递；
　　好：用户有较好手的体验，做不了假，也不用等着收货才有感受；
　　省：消费升级，社会升级，很多东西物价就是一直在涨，而且还有一个时间和地域成本，你不能因为广州酱油便宜一点，你住深圳你就去广州买啊；
　　所以这样看来线下生意原本就是多快好省，你不可能再比他们还多快好省，能达到的，非高频的需求已经都通过互联网满足了。
　　（三）为什么是城配物流
　　首先，我们看看谁在用城配物流：
　　C端配送：京东物流、菜鸟物流、顺丰、3通1达，主要是拼较后100米物流，个人小件的及时送达等，运输主力主要为骑手；
　　小B端配送：面向客户群体为专业市场、批发市场和夫妻老婆店的临时性提送货，运输主力是面包车、厢式货车、三轮车（倒骑驴）；
　　大B端配送：面向生产企业计划性城配物流，主要有仓到仓、仓到店、仓到家三种场景，运输主力是厢式货车，货柜车等。
　　所以说，城配物流更主要的就是服务快消品行业，配送颗粒度和精细度要求较高。而且现在面对C端配送的企业已经开始逐渐形成了规模，代表企业有：达达、点我达、美团、饿了么的骑手、邮政。
　　五、城配物流难做在哪里？
　　其实对应城配物流来说，中国的干线物流、支线物流都很发达了，各种整担、零担、专线、支线，这个领域真的是非常传统又复杂。
　　城配物流为什么很复杂呢，原因如下：
　　（一）履约过程复杂
　　C端的商品配送是分拣复杂，交付过程特别简单，而且现在有很多的快递箱，便利店都可以存放；
　　B端市场是分拣简单，交付过程较为复杂，因为涉及到结算、验货损、退换货、终端陈列等诸多服务。
　　（二）利润低于配送成本
　　人工成本、汽油成本、仓库租赁成本等等，随着各项运营成本的极速攀升，快消行业各层级的利润也受到了严重的压缩，这也就导致其物流、仓储成本很难被专业第三方社会化分工所消化。
　　利润没办法覆盖成本，就导致这个行业不能进化，只是不断的拧毛巾，所以导致不可能专业化分工，不可能有专业化品质。
　　从行业来看仓库成本在交易额中占比
　　仓库成本在交易额中占比
　　（三）大量重复建设
　　很多的快消B2B平台也在自建仓储物流配送体系，这也导致大量的城配公司很难真实的切入到快消品行业的物流配送中来。
　　仓库租赁租金分析
　　仓库使用所有权分析
　　六、城配物流的机会到底在哪里
　　（一）专业化分工是趋势
　　快消品行业的特点是商品无限接近消费者，这就要求供应链也必须要尽可能地靠近市场。现在各品牌商通过全国的经销商体系，代理商体系去满足配送的颗粒度，保证自己的商品能够尽可能的占领流通渠道。
　　但是渠道变革很快，消费者对品牌的认知和忠诚度也在变化，所以各厂家也设立了很多市场督导，市场理货员等角色，其实是有重复浪费的。专业化服务的需求强烈，第三方的社会化物流需求强烈，需要能够保证整体的服务的质量。
　　酒水车销较其他品类占比高20.45%，车销更容易增加售卖机会。同时，酒水品类的货值高，更容易覆盖车销带来的人员和车辆成本。
　　访单模式和车销模式
　　（二）行业需要标准化服务标准
　　我们都知道，非标产品就对应了个性化服务，标类产品就需要执行效率和成本控制了。谁能够制定行业的标准，谁就能够形成优势，甚至形成垄断。也只有标准化的服务能够快速复制，进而形成规模优势，城配物流就是很典型的标准化服务。
　　（三）新零售企业的扩张创造市场空间
　　目前很多经销商已经通过统仓统配，将仓储和物流配送逐渐分离开来，这