【卫浴网】转眼间，88购物节和无界零售都来到了第二年，京东到家和沃尔玛的合作也走过了近两年的时光。
　　就在前几日，达达-京东到家正式宣布已完成较新一轮5亿美元融入资金，投资方分别为沃尔玛和京东。这意味着，巨头们将持续为京东到家输血技术、流量、经验等资源。可以预见的是，京东到家仍将在零售变革的时代洪流中与传统零售商们一起乘风破浪，较终成为一艘搭载着数百万门店的“无界零售”巨轮。
　　过去的这两三年，新零售、无界零售的时代变革急流席卷了整个中国的零售业，传统零售商也好，互联网零售商也罢，都各自造着奇形怪状的船，探索新大陆去了。但他们有的翻了船，有的还在“中流击水”，有的却已经在新大陆靠岸了。
　　京东到家和沃尔玛就属于这么一支靠岸的船队。今年88购物节当天，京东到家沃尔玛销售额较去年同期增长500%；店均动销商品数较去年同期增长70%。
　　近日，沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤（JordanBerke）称，深圳沃尔玛已经出现线上销售占比超过50%的门店。而这个50%的数字，绝大部分是由京东到家贡献的。所以单从这个数字来看，京东到家和沃尔玛近两年的合作成果还是比较丰硕的，毕竟沃尔玛是传统商超，线上作为新渠道能够与线下媲美，不下定决定进行大刀阔斧的改变，是不可能到达这个高度的。当然，站在沃尔玛的角度来看，京东到家就像一台“线上渠道发动机”。
　　去年，京东提出了无界零售的概念，再次定义了中国零售业的改变方向。与此同时，京东到家也在不断通过流量赋能、履约赋能、商品赋能、用户赋能、门店赋能等五大赋能战略为实体零售商提供一体化的数字化解决方案，以帮助实体零售商打破边界。作为忠实的践行者，京东到家和沃尔玛可以说一路走来创造了很多的新东西，改造了很多旧东西，就是为了往“无界”去靠。
　　如今两者合作开了花，还结了硕果。但凡事有果必有因，我们不妨追本溯源去看，这个一边是生活服务平台，一边是传统商超巨头的合作，是如何把“无界零售”变成双方的跳板的？
　　“遗传因子”边界的打破：长板和硬板的组合
　　为什么前两年大家都在谈零售业改变，刘强东还用了“第四次零售革命”的概念来形容。归根结底还是在于不少传统零售业态遇到了一些瓶颈，比如增长乏力、无法满足消费者升级后的需求。
　　这是遗传因子决定的，但“无界零售”的存在就是要打破这样的难点。那么沃尔玛和京东到家的合作，要打破的遗传因子边界是什么？沃尔玛是传统商超，遗传因子关键词是线下渠道、库存能力、线下场景等。当然，这些也都是它的优势所在。
　　京东到家是互联网遗传因子，为人熟知的也就是技术和方案上的优势，这也是巨头的标配。所以说，他们之间的遗传因子边界已经很清楚，就是传统和互联网的区别。但正是“无界零售”的存在，才让两者都有了往外跨出一步的勇气，而京东到家和沃尔玛打破遗传因子边界靠的是一点一滴的融合。
　　一、把“硬板变长”：空间和时间的融合
　　把“硬板变长”，指的是空间（地理）和时间（效率）的融合，比如店内拣货区的升级、云仓的设立。遗传因子融合的较好步，就是要找到可以结合的点。O2O服务中较让消费者敏感的信息就是速度，也就是说，效率上的细微提高和下降都会在用户端被成倍放大。
　　为此，京东到家和沃尔玛合作设立了店内的全品类拣货区，但单纯设立拣货区也只能一时提效，所以以京东的大数据技术、沃尔玛的商品品类多样化为优势，两者还在不断升级这个拣货区，比如增设冷柜、货架；扩大面积；优化选品等。
　　这个拣货区的逻辑不难理解，就是为了集中处理带来的规模化优势，就像物流中的智能化中转仓一样，人拣货、机器拣货、人和机器协作拣货是完全不在一个层次的。况且较多的订单量已经不允许低效的单一拣货行为存在。只有集中处理，且提前准备好，才能较大化从下单后到配送前这一过程的效率。
　　另外值得注意的一点是，全品类拣货区的库存是单独管理的，也就是单独于卖场库存。之所以要这么做，是因为这样的实时库存可以将管理模式动态化，提高库存敏感性，大幅改善缺货率，并提高补货效率。
　　再说云仓。因为门店是固定且有限的，但消费者的需求在时间和空间上是不固定的。目前沃尔玛和京东到家合作建设的10个云仓覆盖成都、深圳、上海三座城市，并为附近3-5公里的居民提供1小时送达服务。
　　云仓创收也是惊人的。据悉云仓为沃尔玛带来的是高标准的线上销售增量，此外，地理位置优势与运力的结合也让云仓的配送效率发生了质变，据悉今年88购物节当天较快完成配送的一个订单来自云仓，只有7.4分钟；7月份云仓的平均履约时效仅38分钟。
　　一来云仓更轻（相比门店成本更低），但负有仓储配送功能使其麻雀虽小五脏俱全；二来云仓与门店同效，但却补足了门店地理位置的覆盖范围。
　　但云仓和门店又有着本质的区别，因为门店做O2O的订单增量可能来自线下，但云仓的订单增量完全来自线上。云仓为什么能提供这么大的增量空间，根本原因还是在于其地理位置优势对门店无法触达的用户，无论是线上的还是线下的，都是可以轻松占领的。换句话说，云仓是沃尔玛的新增量渠道，而且有一点无法否认的是，这个渠道是门店无法代替的。
　　当然，这其中脱离不了达达-京东到家的大数据支持。反过来想，一个无法满足消费者购物需求的云仓还能算云仓吗？这么来看，云仓的核心还是技术，辅助才是运力、仓储量这些。
　　沃尔玛单店面积很大，仓储容量大，这是它的一块“硬板”，而店内拣货区和云仓就是在硬件基础上，集成了技术等软实力的组合体，是它们把沃尔玛的“硬板”变长了。
　　二、把“长板变硬”：服务和商品的融合
　　把“长板变硬”，指的是服务（体验）和商品（SKU）的融合，比如生鲜联盟的成立和扩充。和“硬板变长”不同的是，“长板变硬”更多的还是基于品质、品牌方面的提升。
　　今年4月，沃尔玛联合京东到家，以及七大生鲜商品供应商，成立了“生鲜联盟”，强化了三大承诺：线上商品均来自实体门店、食品安全和14天包退。
　　生鲜一直以来都有非常特殊的“体质”，对供应链、配送都有比较严格的要求。沃尔玛之所以要成立“生鲜联盟”，不仅源于整个生鲜零售品是个长期增量市场，还源于自己在生鲜品类上的两把“刷子”，一个是稳定的供应链，一个是高品质的供应商。
　　而在“生鲜联盟”里，京东到家和沃尔玛的融合点体现在于两点。一是在线上线下商品同质中，无论是达达配送员的保温箱和冰袋，还是门店周边三公里的1小时极速达，京东到家作为“较后一公里”的配送方，目的就在于保证配送效率和配送品质；二是庞大的供应商数量允许沃尔玛在京东上线数百种品类的生鲜，试想如果京东到家的配送硬件标准达不到，那么想必这也是空谈，就更不必谈满足用户多样化的需求了。
　　所以，京东到家和沃尔玛的关系可以概括为“你做好一半，我做好一半，这样我们就可以做好整件事”。沃尔玛的半件事聚焦在供应商，也就是B端，而京东到家的半件事聚焦于用户，也就是C端。由此来看，两者的关系是相辅相成的，而且缺一不可。
　　生鲜供应端的种类和品质是沃尔玛的“长板”，京东到家的运力和配送设施则能帮助提升用户的体验，也就是帮助沃尔玛这块“长板”变得更有“硬度”。
　　“环境边界”的打破：统一作战目标和作战阵地
　　遗传因子属于内在，环境属于外在。我们看到的很多零售改变合作案例，不少在对外部环境的抗压上都做得不够。沃尔玛和京东到家这两者，虽然同属零售业这个大生态内，但是因为赛道的不同，其实各自所面临的“天气”是不太一样的。
　　沃尔玛作为传统商超，所面对的客群在线下，竞争对手可以说大到同等规模的商超，小到社区便利店。京东到家则不同，所面对的客群在线上，竞争对手则是一众生活服务平台。两者要合作，只有统一了战线和目标，才不至于分心，也能把事情做好。好在京东到家和沃尔玛在这个议题上都拥有一致的想法。
　　较好，统一作战目标，瞄准用户，为此京东到家在用户、流量、商品、履约方面对沃尔玛分别进行了赋能。用户赋能上，京东到家通过多年积累的大数据和AI分析技术，帮沃尔玛了解“客户的偏好”、“客户更需要什么”等；流量赋能上，京东到家5000多万，以及京东4.5亿用户都可以作为沃尔玛的“流量池”；商品赋能上，京东到家通过大数据分析技术来满足商品从选择到出售这一过程中的全部优化需求；履约赋能上，数百万达达骑手保障1小时配送，店内拣货区大幅提升拣货时效，双管齐下保障履约。
　　这些赋能可以说是京东到家为传统商超们量身定做的。一方面，沃尔玛不管是要提高销量，还是说提高曝光率，必须要对用户进行认知改造；另一方面，京东到家本身在线上用户运营、体验改善等方面的经验，用在线下用户身上是完全可以的。因为偏好同一品牌的用户，渠道不是问题，线上线下的重合度都很高。
　　从战略上来说，京东到家和沃尔玛之所以要统一作战目标，服务于用户的整体化需求，其实是为了集中发力点，因为用户是客流的较好来源，也是他们进行合作改变的动态试验目标。
　　第二，统一作战阵地，比如京东到家给沃尔玛进行的门店化改造。过去这两年，我们看到了很多零售新业态，比如各种无人店。这些都可以算是门店化的改造，但沃尔玛的改造与这些都不太相同，因为它的门店是一个庞大、复杂、多元