【卫浴网】从智米空调到米家空调，价格从4399元直接跳水到1999元，背后还是一个团队在操作。不到一年时间，小米空调的市场经营布局就出现如此大的反复无常，起伏不定。这到底是企业的市场试错，还是内部经营策略的决策失误？
　　不到一年时间，雷军的小米空调梦想就遭遇巨变：从卖4399元、直指高等的智米空调降至1999元、直指低端用户的米家空调，产品外观“换汤不换药”、产品核心部分“降本减材”，价格却跌去了54%。
　　这也意味着，一直走性价比路线的小米，想借智米空调走高等的愿望破灭了。更为尴尬的是，一个平台，多个品牌，同为小米生态链上的各种米系企业，面临产品混乱、价格体系混乱的局面。背后暴露的是，小米在加速生态链企业圈地过程中管理、经营、甚至战略上的失误和矛盾，已经不可调和。
　　7月23日，“聪明、漂亮、像风一样”的米家互联网空调正式推出，并于24日在小米商城开启“半价公测”。该款1.5匹分体式壁挂机售价仅为1999元，在北京、上海、广州、深圳、杭州、成都和郑州七个城市的用户999.5元即可抢先体验米家互联网空调新品。
　　此时，距离智米推出4399元空调过去不到一年。同为小米生态链上的企业，智米空调在市场上几乎没有水花，如今只能换个名字，降低价格。根据曝光的产品信息来看，该产品确实比之前的智米空调拥有更高的性价比，市场反响应该会从超越之前的智米空调。不过在已经进入“更新换代”时期的空调消费市场而言，能抢占多大的市场仍未可知。
　　贴上小米标签的产品，只有低价一条路
　　当智米空调上市时，就被不少人指责给小米“发烧友”降温了。4399元的高价甚至高于格力、美的等本土企业，直逼日本大金、三菱电机等日资企业。关键是在产品品质上除了设计有亮点，功能性和智能化体验毫无打破。即便初时雷军对智米高等引爆寄予厚望，却也在市场的“冷水”中逐渐冷静下来。
　　此次米家空调的面世，小米又做回了自己较擅长的事：以高性价比抢夺市场蛋糕。相似外观的空调，智米品牌卖4399元，米家却只卖1999元。从中可以看出小米系在高等尝试“碰壁”之后的自我否定，市场和用户对小米的认知早就贴着“便宜”的标签，就算通过生态链企业发力高等，也很难成功。
　　“小米化”的定价一直小米系产品的主要思路。从手机、到电视、再到空净、平衡车甚至床头灯。很多产品要比行业便宜一半甚至仅有七分之一。这让小米系以“野蛮者”的身份在很多领域获得了成功。但聚焦到空调行业甚至白电行业，情况却更为复杂。
　　拿之前的智米空调来说，高价格并非其失利的全部因素，缺乏品牌力和产品力也是症结之一。特别是在空调市场进入饱和期，“换代升级”代替“推广普及”，高等化品质化逐渐升温；再加上空调行业稳定的格力、美的、海尔、奥克斯、TCL的带领格局，在不到20%的市场中搅局实在不容易。
　　即便现在是价格降了，小米系的空调业务，也不一定能杀出一条“血路”。但是对小米系来说，除了低价却没有别的好办法。当智米空调无法规模化引爆时，小米要消化材料库存又不能直接在原品牌上降价，只能以低价米家品牌曲线救市。
　　生态链企业乱局，成也价格败也价格？
　　说到底，低价是中国制造的原罪。虽然标榜的是互联网科技企业，但从一开始，小米系较大的优势就是性价比的硬件产品。在小米眼里，就是要让消费者产生捡了大便宜的感觉，因此赢得了一批“米粉”，尝到了互联网甜头。
　　单品、海量、爆款，专注单个产品线集中发力，以接近成本的低价向用户销售高配置产品，力求在两三年内冲击行业前几名。小米将自己的这种商业模式复制到了近百家生态链企业，高层度参与甚至把控了生态链企业，尤其是在产品定价方面。
　　在对生态链进行投资时，小米对每家生态企业的要求就包括“不赚快钱，不搞暴利”，每家产品的定价都要压缩再压缩。而依托小米品牌、营销、平台，将产品做到百万量级以上压缩成本。雷军曾在公开场合表示，小米硬件的综合净利润率永远不会超过5%。5%的利润要求，不仅适用于小米公司，同样适用于小米生态链企业。
　　在这套商业逻辑中，规模化是核心。只有规模上去了，才能压缩成本，才能保证盈利和基本的运营状态。这也为生态链企业设置了局限，离开小米体系，就达不到规模，也就赚不到钱。但是规模化并非以低价就一定能实现。尤其是随着消费升级趋势的凸显，“价低质优”的吸引力越来越小，在发展成熟的家电市场更是难以引爆规模化效应，获利逻辑也因此打破。
　　在小米模式横空出世时，不少传统家电企业就认定其为资本玩家。因为套用传统家电产品的运作模式，高性价比还能获利简直是天方夜谭。在竞争激烈、技术和品牌早已成熟的家电行业，消费者更倾向技术雄厚、有长期积累的传统企业。这显然解释了智米空调的失利，也似乎在为如今1999元的米家空调写下判词。
　　小米生态链企业突围，要先去小米化？
　　定位高等的智米空调市场尴尬，折射出小米生态链企业低价标签化严重，高等上不去的困境。而米家空调的问世，则暴露出小米对整个生态链体系管理甚至战略布局的混乱。
　　如果说一开始小米生态链企业还可以按照小米模式在不同领域的不同跑道一起往前跑，那么随着越来越多的企业和产品被纳入这个体系，如何理顺多个品牌、相同产品在一个平台的定位、定价、营销等，都是对小米管理和运营的挑战。
　　在极速扩张生态链、布局智能家庭的过程中，华米、紫米、智米、米家，云米等等“小”小米诞生。一个事实是双方曾获得了很大程度上的“共赢”，但此一时以彼一时。小米系在智能家居生态链上遭遇BAT、传统家电厂商、手机企业、科技和硬件公司等开放互联体系的围堵；在市场进入后“米粉”时代粉丝经济强项被瓦解，外部竞争加剧时，小米模式的局限就体现的格外明显。
　　风险同样也滋生于内部。小米对生态链企业的控制性很强，因为定价和利润问题，曾有匿名企业表示不愿意加入小米生态链。而随着生态链的逐渐扩大，当越来越多的企业打破了小米的边界，想要找寻更广阔的空间时，小米模式不是助力反而成了掣肘。
　　“去小米化”成为很多小米生态链企业正在探索的较好步。小米手环生产商华米科技CEO黄汪就曾表示，早在2014年小米手环火热售卖的时候就开始为团队单独性做准备。之后华米推出299元的高等自品牌产品，跳脱出小米的主流用户群体。重新思索和界定与小米的关系，成为很多小米生态链从业者的新思考。
　　另一方面的问题出在小米的管理和战略上。小米曾把其生态链模式比作竹林，一夜春雨就能长起来，以生态链联合形成竹林抵挡风险。但智能空调到米家空调，同为小米生态链体系产品的价格大跳水，这种冲突已经暴露了小米在对整个生态链体系管理上失误。
　　这可能只是冰山一角。平台只有一个，品牌却N多，越来越多的品牌在产品定位、甚至市场出现交叉时，这个生态如何保持平衡？生态链法则会否打破？竹林的根能否稳定的交织？更多的问题都难以找到确定的答案。
　　雷军曾放出豪言：“小米是全能型公司”，小米的商业模式执行的好可得***！但确定的命题是：时代永远在变，没有什么事物真实能***！