【卫浴网】较近几个月经常问自己一个问题，家居建材行业到底能不能产生伟大的公司？如果能，在今天的家居公司中，哪些将会是种子选手呢。对我而言，研究这个问题的目的很简单，如果我能够提前发现这些种子选手，那就太好了，因为我下半辈子就不用自己开公司了，我直接投资这些公司就好了。那我们就沿着这个思路来反向思考，来推演家居产业的发展，把伟大公司的产生路径与这些伟大公司的特质找出来。
　　中国家居产业能不能产生伟大公司？
　　1、在大部分国家范围内，国内市场大如美国，家居建材零售商家得宝市值2300亿美元左右，遍布美国、加拿大、墨西哥和中国等地区，连锁商店数量达2234家。家得宝连续9年被美国《财富》杂志评为“较受欢迎的专业零售商”。2007年美国财富500强中排名第17位，10年之后的2017年美国500强排行榜，家得宝排名23。家得宝是不是伟大公司？答案显然是。
　　2、在大部分国家范围内，国内市场小如瑞典，大部分国家家居零售品牌宜家，2017财年，大部分国家将近400个商场，销售总额达到449亿美元。不上市，开启一代家居零售先河的宜家是不是伟大公司，答案显然是。
　　伟大公司的重要维度之一是时间，家得宝1978年成立，宜家1943年成立。就是说，在今天不够牛掰的公司，经过5年10年，或者更长的时间的发展，就能农业生产体系会成为伟大的公司，如果基于这个坚定信念，我们再来看中国的家居公司，如何农业生产体系会一步一步走到这个伟大公司的行列里来。
　　成就伟大家居企业的四大驱动力
　　（一）3亿中产的消费升级，大海有大鱼
　　中国国民生产总值是美国的60%多，十年后将会超过美国。中国以购买力计算，已经超过美国，十年后，中国的购买力将会大大超越美国，美国能产生伟大的家居企业，为什么中国不能？
　　我们现在号称3亿中产，十年后6亿中产等级，现在国家在提倡两头，消费升级与供给侧改变，都是对品质与品质生活提出了更高的要求，这些要求与未来6亿这样一个庞大基数的消费人群结合，难道不能产生伟大的家居企业？
　　对于一个数万亿产值的行业，10年后将会是10万亿产值的行业，产生伟大家居企业是一定的。只是这类伟大企业是零售品牌，还是产品品牌，这要看家居产业未来十年的演变发展。
　　（二）品牌集中化后的规模优势
　　我们都认为，家居建材具有特殊性，标准化程度低，无法大规模生产，重体验，低频，高价，等作为大行业小企业的理由，但今天，这个理由不是做大的障碍，作为耐用，传统，刚需的消费品行业，家居产业已经逐渐走出了做不大的障碍，较大的障碍只有时间。
　　我们可以参照家电产业，家电行业总体产值小于家居建材，但家电行业有市值超过3500亿的美的，市值超过2800亿的格力，市值超过1200亿的海尔，市值超过1300亿的苏宁，但家居建材行业的红星7月3日市值只有594亿。
　　较近几年，整个家居建材行业整体增长率不到8%，但很多家居***企业却是连续多年30%左右的复合增长，比如东方雨虹，比如欧派，尚品、比如顾家等。我也见过很多几个亿的企业，在今天的发展举步维艰，挣扎求存，就是这种品牌集中化，强者恒强阶段的一个必然结果。随着时间的推移，***企业只要不犯战略性错误，这种趋势就会越来越强，伟大企业将会随之产生。
　　（三）复合增长带来的临界效应
　　家居企业长期快速复合增长，是成就伟大企业的一个基础，某种程度上，这个观点是品牌集中化的另一个层面的表述。
　　过去十年，东方雨虹自上市以来的复合增长率是30%，在未来十年，如果按照30%的复合增长率，东方雨虹的销售将会是1420亿元，如果按照20%的复合增长率，则是638亿元，对照瑞士西卡，则东方雨虹迈入家居产业伟大公司的行列。
　　再如尚品宅配，从14年到17年，年均复合增长率也在30%，2018年，保持30%增长也没有什么问题，在未来十年，按照我分析定制渠道化的演进模式，则尚品也将会迎来更大的发展，未必是今天的产品品牌，而是一个产品品牌与零售品牌结合的复合品牌了。
　　（四）一批有担当和进取心的企业家群体
　　我在2015年，写了一本书叫《未来商业模式》，我把商业模式定义为企业与用户的关系，但这几年越往深里研究，我还是觉得企业家才是较大的商业模式。企业家是1，后面所有要素都是零，所以任何商业模式的前提，都是企业家。
　　家居建材行业固然有基础和条件产生伟大的企业，但没有伟大的企业家，一切很难发生。我熟知很多家居建材行业的企业家，绝大部分都是有极强进取心和担当的企业家，并且涌现了一批将会成为伟大企业家的群体，这也是我坚定看好家居产业产生伟大企业的重要原因。
　　家居产业变革的三大重点
　　家居产业应该如何变革，在未来才能产生伟大企业呢？要看清楚家居产业未来的变革趋势，当然需要站在整个产业链的系统上看待家居产业的变革，但变革的重点主要在三个方面，那就是零售、品牌与定制，也只有这三个方面，才是产生家居产业伟大公司的赛道。
　　（一）零售变革：
　　原来卖场变革，都是自己在摸索，比如红星美凯龙，做线上平台的摸索很多年，当然结果是不成功，居然之家也摸索了很多年，结果也是不成功，但居然之家在2018年引入阿里，重新联合打造新零售及线上体系，这是今年卖场变革较大的变量。
　　我们都知道，红星美凯龙、居然之家现在都是商业地产模式，但在未来，仅凭这个模式是很难走下去的，居然引进阿里，也是看到了原来模式的弊端，现有模式我认为应该需要思考四个维度的进化。
　　较好维度，线下零售平台企业的经营重心应该从经营商户向消费者用户转移。
　　这是个定位问题。红星美凯龙的商业地产模式是以经营商户收租为基本逻辑，商户经营好坏与卖场没有直接关系，一批品牌经营不善出去，另一批品牌进来填补空缺，如此形成家居卖场的商业闭环。如果没有互联网，这个商业逻辑将会一直成立下去。
　　所以，线下家居卖场平台可以在这个商业逻辑下不断发展，直到新的物种出现。当然大家都清楚，新的物种就是线上电商。线上电商在另外一个轨道崛起，线下家居平台不能用常规的方式与之竞争，并且，当PC互联网到移动互利网，逐渐形成线上全网用户。
　　在没有新物种，新对手出现之前，卖场只要搞定经销商就行，但今天，如果卖场没有对用户的较好影响力，则商场的生意大不如前是必然的，新物种的出现倒逼卖场开始重视C端用户的影响。
　　第二个维度，与线上全网用户对应，要形成线下全域用户的思维。
　　针对线上全网用户的形成，如果线下零售平台不能形成线下全域的用户覆盖，就是任何地方对任何人的服务和体验能力，则卖场将会丧失在行业变革中的话语权。这就是我认为全国家居连锁零售企业应该战略性弱化线上平台的建设，加速线下扩张，在熟悉的产业轨道上迅速做到较好。不这样做的结果，就是线上肯定做不好，线下又耽搁了进度，错过线下高市场份额的黄金红利期，在未来的变革中将会更加被动。
　　红星、居然现在都在线下加速跑马圈地。但他们的跑马圈地，是补课行为，因为全国零售巨头的对手是区域卖场，不在一个量级的竞争。
　　所以，今天轻车熟路的收租模式，未来可能会被多样化的收入模式替代，随着竞争的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。
　　第三个维度，超级分工与聚合的完成，打造高效线下基础设施。
　　家居产业整个链条的运营效率是偏低的，其中根本原因是整个链条中的基础设施效率偏低，作为线下卖场平台，具备天然优势打造家居综合服务的基础设施，对标线上平台天猫，线下家居卖场起码可以打造四大基础设施。
　　一是线下流量入口，这个入口包括会员体系，新用户获取，媒体基础设施等；二是服务体系，比如安装，配送、维修、仓储等，将原来分散体系变为集中体系，整体提升效率，降低成本；三是建立产品与服务的信用体系；四是建立消费资金与产业资金基础服务体系。
　　第四个维度，竞争对手的演化。
　　对手的演化也会是基于商业本身发生的变化而变化，对于红星居然这样体量的线下家居卖场，除了互为对手外，其更大的对手是线上对手的演化。
　　但在今天，居然已经与阿里联姻，对手变帮手，联手线上全网用户平台，与快速形成线下全域用户的居然之家形成合力，从而形成新的线上线下一体化的全用户商业。这会对红星形成压力，当然，传说红星董事长正在与腾讯沟通，如果这样，两者又形成了新的平局，未来的演化需要创造出新的差异化优势。
　　雷军说，他的新零售就是用线上的高效思维开展线下的小米之家，坪效大幅提升，远超一般的线下零售，如果用这个思维来看，家居卖场应该怎么思考家居卖场零售的变革呢。
　　十年之后，竞争的场景肯定远超我们的想象，那个时候，线上线上平台已经成为水电一样的基础设施，线下服务体验平台也成了基础设施，那会是一种什么样的零售状态，谁率先完成这一点，谁就是家居企业较伟大的公司之一。
　　（二）品类***崛起
　　都说家居产业进入门槛低，但今天，进入这个行业的门槛一点都不低。何况行业进入门槛低不是伟大企业的障碍，规模和愿景才是。
　　在泛家居产业，大家公认叫大行业小企业，但这个只会是阶段性现象，随着时间的推移，目前所形成的大行业小企业的格局已经开始打破，过百亿的企业已经有数家。
　　我记得以前马可波罗董事长跟董明珠在论坛上谈论百亿级的家居企业，董明珠说，我对百亿级的企业没有兴趣，家居建材行业比家电大，为什么不是做千亿级的企业呢，时间已经开始证明，家居产业较终还是形成大行业