【卫浴网】为了完善公共设施、改善公厕环境，从去年起安徽巢湖市专门成立了厕所整治小组，由市委书记担任“总所长”，城管局中层以上干部分别联系一座公厕，城管局管辖下的39所公厕实行“一厕一长”制，并先后投入1800万元对市区内的8座公厕和56座旱厕进行改造，增设第三卫生间。巢湖市城管局局长表示，自己每周不定期要来对应公厕这里3趟，只要有脏乱差现象，就要及时跟管理员提出，并反馈给外包公司。
　　
　　原本只是再寻常不过的“市政管理”新闻，却因为所谓“厕所长”的新噱头，而引发了广泛热议。在巢湖，为了整治公厕，城管干部都成了厕所长，而市委书记则亲自担任“总所长”。至少从实际效果来看，这种“一厕一长”的制度创新颇见成效。得益于此，当地公厕的卫生状况普遍都获得了较大提升。于是乎，人们难免会好奇，在“厕所长”的花哨名头之下，是否果真存在着一种普遍适用的城市管理经验？
　　
　　其实，“一厕一长”的模式，公众并不陌生。只不过，过去其适用场景，往往并不在于“公厕整治”。它的根本逻辑，无非是绕开固有的行政科层制设定，以更为精简的治理层级，来实现更为明确的治理目标。在这个过程中，较核心的驱动力来源于两个层面：其一，就是城市一把手等顶端决策者自上而下的力度强推动；其二，则是中间层领导干部的基层化与影响力“下沉”。这套做法，过往在招商引资、对口扶贫等过程中，都或多或少有所体现。
　　
　　在巢湖市的此轮专项整治中，城管局的中层以上干部都要联系一座公厕。这相当于是让中层干部充当一线办事员，直接接手基层城管执法工作。如此“非常高配置”来应对公厕脏乱等小问题，自然是手到擒来。而我们都知道，传统意义上垂直化的科层制治理结构，往往会造成机构臃肿、“指令”效应逐级衰减、末端行动力迟滞等等弊病，为此破局就是要颠覆原有的、僵化的角色分工，继而跳出惯性，重构整个的权责关系。
　　
　　丝毫不用怀疑，之于城市治理，以“权力下沉”、“资源集中”为标志的那套临时性、精简化的动员体系，往往能发挥奇效。然而谁都知道，这种状况不会长期维系下去。如何优化常态性的市政管理架构，从而将“专项整治”的成果稳定下来、守护下去，这才是真实需要去思考的问题。
　　
　　从某种意义上说，公厕脏乱差，居然到了非得“一厕一长”对口负责才可根治的地步，本就是印证了日常管理的失败。