之后，我们在项目一期诊断报告的宣导会上再次向全体员工讲解了绩效对企业及对员工个人的意义，以及在绩效考核过程中企业和个人分别需要做什么，慢慢引导员工接受绩效考核这样一种文化。进入项目二期筹备设计与岗位职责设计时，我们在与中层管理者沟通的过程中也不断强调部门职责与岗位职责的关系，并他们从那时起就去思考自己如果实施绩效考核，他们会怎么做？
　　
　　这样到了项目的第四个阶段绩效管理体系设计阶段，我们再同公司高层和中层沟通绩效考核指标的时候，他们已经很有概念，并且提出了一些符合他们公司实际情况的很好的想法，为我们后期设计方案提供了很好的素材。因为前期的工作做的比较扎实，我们的绩效管理方案没有经历太多波折就得到了客户高层的认可。接下来我们把重点放在了中层管理者绩效考核辅导上面，从业绩目标值和权重的确定、数据收集渠道的建立、绩效面谈、沟通与辅导的方法和技巧到绩效结果的应用与辅导。
　　
　　较后进入绩效落实阶段，此阶段公司总经理发挥了决定性作用，绩效改变实际上是企业与员工在利益和习惯上的一场博弈，一些人害怕变革对自己的习惯和利益产生不利影响，会本能的加以抵制、回避。因此，高层领导推行的决心和力度在此过程中会发挥巨大的作用，它能够使一些不愿意接受的员工接受现状，同时结合顾问公司的宣贯推广，尽量消除员工的恐惧和不安，让他们了解绩效改变将给公司、个人带来的好处，鼓励他们积极参与到变革中来。
　　
　　而在绩效方案具体执行过程中，主角要数中层管理者，无论是咨询顾问、公司总经理还是人力资源部经理都不是方案较直接的执行者，较直接的执行者是各部门的经理。他们如果真实理解方案，有计划的推进方案的实施，不但可以起到表率作用，同时可以较大的消除员工的抵触情绪，增加员工的接受度。
　　
　　这个项目经历让我切实感受到，绩效方案能否落地，能否在企业中得到有效执行，首先取决于公司高层实施的决心，如果公司高层对绩效的实施有很强的决心，这种愿望就会受到传染到中层管理者乃至普通员工，那么公司内部很容易可以建立起绩效考核文化。其次是中层管理者的理解与认可，如果中层管理者们觉得绩效管理有利于企业，有利于部门，那么他们就会很有动力与毅力将方案推行下去，即便推行过程中遇到这样那样的问题，他们也会坦然的面对问题，解决问题。