【卫浴网】　　一次公司内部筹备的HR培训会议上，公司的董事长提了一个问题：“作为一个HR经理，进入一个公司靠前件要做的事情是什么？”答案是了解公司的筹备架构，因为一般情况下，公司的筹备架构可以反映出公司的业务以及公司政策的倾斜度。但是很多情况下公***存在筹备架构设置不合理甚至因人设架构的情况，如何设计有利于业务发展的筹备架构可能是很多HR经理面临的一大难题吧，比如我。。。
　　
　　为了更好地推动业务发展，2010年初董事会决定根据业务线实行专业化管理，在内部设立三个专业公司（类似事业部）向下分别管理各线条业务，除了财务实行大集中外，其它职能部门在专业公司层面基本都设置了，由其衔接集团职能并向下机构统筹工作。形成集团-专业公司-营业机构三层筹备若干职能相串联的架构。
　　
　　实行一年多来，这种架构的确能让线条清晰化，理论上将也更贴近业务发展，政策的执行应该更到位。但从实际效果来看却出现了不少问题：比如官僚化趋势、中间层的上下推诿、执行力不够、人员臃肿、成本过大等等问题。对此，公司董事会希望对筹备架构进行调整，希望尽量设置扁平化的架构，降低管理费用，为管理人员适当减轻。
　　
　　任务接下来后根据我们公司目前的实际情况，我冥思苦想啊，呵呵，很明显要想适当减轻，强化执行力，肯定得由现在的“集团-专业公司-机构”三层筹备架构缩减一个层次，变成两层架构。
　　
　　这样的话就有两个选择，一是撤掉专业公司层面，实行“总-分”架构，但是这种方案就是之前的架构，事实证明行不通，管理线条不够明确，存在多重汇报线条，执行力仍然不够，也很难减少管理人员及费用；二是撤掉集团层面的职能，所有职能直接下沉至专业公司，现有集团高管层直接进入专业公司经营班子，让每一个专业公司单独运营自负盈亏。在跟几个同事沟通想法后发现大家都赞成第二种方案，现在已经将初步想法汇报给CEO了，高管层们能接受自己下降一个层次到专业公司吗？这个还真不知道。。。。抉择让董事会来做吧。。。。。