我们很多时候都在埋怨下属没有执行力，说业绩没有增长的较重要原因是下属没有执行力，下属不会执行，或者说是下属没有按照领导的意图执行。执行力问题变成了领导较有力的推搪之词，也成了领导们的自豪炫耀之本。

　　其实，执行力的好坏是多方面的，它既是下属执行中的问题，同时，更是领导的问题。我记得有一次到一家企业里去培训，到了该公司，发现没有讲课用的黑板，因为讲课需要，我叫营销老总当天去买一块能移动、带轮子的黑板回来，我还用手势做了比划黑板的大小和形状。下午，黑板买回来了，可这块黑板却是一块只有长一米、宽40厘米的小黑板，而且又不能挂，更没有轮子移动。我见了黑板，哭笑不得，我问营销老总，这是怎么回事?一问才知道，原来他也像我一样，口头交代一名业代去执行这件事，业代也口头交代采购去购买。采购为了省钱，反正是一块黑板，他就按照自己的意思把这块黑板买回来了。这件事的整个过程就是这样，你说能埋怨和怪责采购或者业代吗?你说该批评谁呢，该处罚谁?一般情况下，我们肯定是觉得采购和业代没有按我的意图去执行，原因在于他们俩执行不力，这里的"我"是没有责任的，因为"我"是较高领导，怎么会犯错误?中国文化里，领导是不会有错的，要说有错也是书本有错。其实，我想较值得批评的就应该是我，然后才是营销老总，再到业代，较后才是采购员。

　　为什么是我错的多?靠前、我没有把买黑板的具体要求清楚明白地告诉他们，第二、我没有用文字形式明确交代好，第三、我没有弄清楚下面执行层面人员的执行能力，第四、我没有做好具体工作的监控。

　　事实上，很多时候，我们当领导的人就是这样，总是按照自己一厢情愿的一些想法去要求下属执行，实际上是要求下属创造性地执行。但事情执行后才知道原来他们并没有按照领导的"意图"去执行，效果当然不会很理想，于是，就说下属没有执行力，下属缺乏执行力。依我看，下属有没有执行效果首先还要看领导布置任务时是否做好以下沟通。

　　一、做事的目的是否明确

　　对下属和同事交代任务时，一定要先把做这件事的意图目的跟执行人说清楚，为什么要做这件事，做这件事对公司有什么好处，对业绩的增长有那些帮助。以上面这个例子为例，我就是因为没有把购买黑板的作用说清楚，目的并不明确，下面的人不一定知道购买黑板是用来干什么的?可能营销老总知道目的和作用，但没有书面明确，结果还是让业代和采购胡思乱想购买黑板的目的。其实，做什么事都应该有其作用和目的，通常这种作用和目的是为了业绩的增长或者达成企业的某个方面目标而设立的，因此，沟通好做事的目的就是靠前要务。

　　二、谁来执行

　　选择执行人是关键要素，不是所有的事每一个人都能干好。谁来执行?选择执行人选时要注意一下两点：一是执行者必须有能力执行，二是执行者愿意执行。如果你找了一个想执行但没有能力的人去执行，那等于浪费资源，较终的结果还是事与愿违。相反，如果你找了一个有能力执行但他不愿意去执行，事情同样是执行不好。所以，选好执行人选后，还要知道他是否能够按照你的意愿去执行好。

　　三、什么时候完成

　　很多时候我们布置工作时，没有规定工作的完成时间，尤其是一些比较长远的工作，往往是虎头蛇尾，对一些分阶段完成的工作更是没有时间限定。比如，业务员在什么时间内交报表，一定把某月某天某时某分钟前要注明。没有时间规定的工作，你就是叫谁去做都会很难不错完成，因为每一个人都有一种惰性，特别是一些小企业的人员，他们基本都没有什么时间观念，更不可能容易养成工作的自主性和习惯性。

　　四、在那里做

　　地点也是一个问题，要让执行人清楚在哪里做这件事。如上面这个例子，我们就应该清楚地告诉采购，通常购买黑板的地方是在文具店，也可能是在书店，还尽可能告诉他在哪条路那家店。要是如果能这样告诉采购，采购就可能不用乱跑，也不用打电话问人。但是事实上，我们都没有告诉执行人在哪里做事的习惯。结果，当然就变成了"把信送给加西亚"，可惜地球上却很少罗文这样的英雄，能把信交到加西亚的手上!

　　五、怎么样做

　　这是个大问题，很多老板都希望自己的下属每一个人都是全能桂冠，十八般武艺样样精通。可这绝少仅有，如果他们都那么厉害，也根本不用跟随老板您打工了。所以，作为上司，在布置任务时还要考虑下属是否会执行，我见过很多公司的销售经理和老板，他们把销售指标一下达，然后就是任由业务员自己去想办法完成，如果业务员提出异议或者问他们应该如何去完成任务，他们就说我叫你来就是为我做事的，不是叫你来问我的，如果要我来告诉你怎么做，那还要你来干什么?一句话，就是不要问怎么做，自己想办法做好就行!

　　现代企业里，我觉得很大程度还是要教会执行者怎么做才是关键所在。手下出去不会做，企业就是浪费资源，所以，一定要教会执行者怎么样做才是我们做领导之人要认真思考的大问题，如果你作为领导都不知道怎么做，那你怎么能要求你的下属比你聪明知道怎么做?同时下属又如何尊重你这样的领导?的公司就是要给你的员工一套方案，让他们做出不平凡的的业绩来。

　　六、做到什么程度

　　做事一定要有标准，还尽可能量化这些标准，这就是科学化和规范化的开始。没有标准，就很难说明做事的好与坏，那就是以往我们平常所说的"人性化"管理，他是根据自己的爱好和印象作为标准，那是"我说你行你就行，不行也行;我说你不行就不行，行也不行。"家族式管理的一个典型现象就是这样的"人性化"管理，没有一个做事的衡量标准，统统以领导人的喜好为标准。

　　七、用文字沟通

　　小企业不太喜欢用文字白纸黑字做沟通，很多老板觉得这样是浪费资源。其实，他们根本就没有真实计算过不用文字标明的沟通成本。例如，很多公司喜欢跟客户口头承诺，连合同也不用签，结果到了年尾，计算返利的时候就是纷争不断，这其实才是较大的浪费。文字沟通比口头得更清楚和更有依据。

　　做好了以上沟通，我想你的下属也好，同事也好，他们都应该能如你所愿地切实执行好。不妨试试。