【卫浴网】12月13日下午，也就是东鹏洁具开展精细化管理的第四个周日，安徽宿州、江西赣州、河北衡水、江苏徐州、河北邢台、江西南昌等六个城市的代理商或洁具品牌经理意外地接到了来自东鹏洁具总经理蔡初阳的来电。谈话中，蔡初阳代表东鹏洁具给代理商进行了真挚地道歉。源于东鹏洁具无法对代理商在较早些时候下的订单如期交货。
　　这不是总经理的个人行为，而是东鹏洁具对代理商的靠前颗定心丸这更不是在作秀，而是东鹏洁具上下同心，精益求精改变企业面貌的“诚”意。站得高，看得远。蔡初阳说，他希望通过东鹏洁具领导的道歉行动，警醒员工，希望他们改变工作习性、提高工作效率，维护公司诚信的品牌形象，不要让公司有愧于代理商、有愧于客户。
　　显然，滚滚而来的精细化管理热潮，不是短暂的小阳春，而是东鹏洁具缔造“第二春”，乃至“卫浴大国崛起”的样本。

先还“旧债”
　　客户订单，无论大小多少，除了简单的采购含义外，还蕴涵了客户对企业的期望。洁具与墙地砖有所不同，常规产品少，特规的个性化需求强，加上厨卫产品需求的地域文化差异，造成了客户订单的发散性强。让人痛心的是，东鹏洁具在以往的经营管理过程中缺乏精益管理力度，造成订单履行率低、交货周期长，这也导致了企业在代理商和终端客户心目中逐渐失去诚信。失去了客户的支撑，企业生存中潜藏的暗流随时可能爆发。如何提高订单履行率，缩短交货日期，减少库存量，pmc部承担着至关重要的职责。
    pmc部是开展精细化管理的核心部门，它的职责是确保生产和销售的无缝对接，过其生产计划和物料控制两大功能来确保订单交期。业务员是公司的情报员，pmc部是指挥中心，业务员把信息收集整理以后，传达给pmc部，pmc部再进行整合消化，较后发出生产指令，还要全程跟催、监督、协调生产运作。

11月底开始，建立不久的pmc部便着手对以往的订单进行一一梳理，并成立了订单攻关小组，还撰写了攻关作战方案。pmc部经理苏东风任这个小组的副组长，尽管早已有心理准备，但把所有“旧账”翻出来后，庞大的数字仍让他大吃一惊：1154单！较早的订单竟然发生在9月份。
　　解决历史留下问题已迫在眉睫。攻关小组对所有“旧帐”重新整理并分门别类：或已不更新产的，或能如期交货的，或延后交货的，他们将订单一一向代理商再次确认，较后梳理出6单“无法履行的”订单，也由此引发了蔡初阳向代理商诚挚道歉的事情。为了抢时间，攻关小组的成员都自愿留下来加班加点，方便面、饼干已占据了办公桌抽屉的一半空间。“我们很辛苦，但是没办法，我们在还旧债。忍一忍就会过去的”，苏东风说，目前不少“旧账”已经顺利进入排产阶段。

流程再造
　　规范订单管理流程，促使订单管理步入正轨成为了代理商和公司的关注热点，也是东鹏洁具步入第二春中亟需解决的瓶颈。
　　目前，订单管理流程已成功改造。对于常规订单，流程大概是这样的：接受订单或销售预测———下发pmc部筹备评审———对预测进行修订、制定初步生产计划———物料需求计划———采购确认———修订生产计划表、物料需求计划———下发生产日计划、物料需求计划。
　　而非常规订单，流程大概如此：接收特规订单———下发pmc部筹备评审———开发部出图纸及工艺要求———物料需求计划———采购交期回复———制定生产日计划———生产部确认———下发特定单生产计划。

精细化管理强调做事有标准、有制约、有责任。订单管理过程中也出台了一系列的文件，务求量化标准，相互制约，明确责任。如后勤部收到订单后，必须在第二天上午11点前将订单汇总归类并以电子文档方式发送到生产计划科/对外合作科又如，对于订单的交货期，常规订单在一个工作日内必须作出回复，非常规订单在两个工作日内回复而为了确保及时处理订单变更，后勤部收到订单变更通知后，4个工作小时内审核完订单变更内容并电子邮件方式发送到生产计划科/对外合作科，生产计划科/对外合作科在1个工作日内对订单变更内容进行审核并回复销售后勤部，销售后勤部必须在两个小时内回复客户订单变更审批结果。超时完成的，将要给予现金处罚。
　　pmc是“指挥中心”，他们在订单管理中占主要地位。由技术部、设备科、开发科、生产部、采购科、物控科、财务部等部门的负责人组成订单评审小组，从工艺、设备、原材物料、技术能力、产能、定金等方面进行评定审核，较后确认订单交货期。
　　订单管理流程标准化后，就得看执行的力度。经过近一个月的试运行，订单管理工作已基本步入正轨。

产能攻关
　　现阶段，提高订单履行率很大程度上依靠产能的提升。产能问题，已被提上议程。目前，苏东风把主要的精力放在产能攻关方面。正如欧博老师所言，只有被关注的问题才能被解决。苏东风希望通过该部门的努力，把全公司的目光全都吸引到产能这一块，并持续关注。
　　注浆车间是提高产能的源头，同时也是较大瓶颈，由于各种原因，当前只有120条生产线运作。通过精细化管理，务求使176条生产线满负荷工作，这是pmc部的下一年的奋斗目标。

劳动力、设备和工作效率是产能提升的重要因素。招工难是建陶行业的行业难点。为此，东鹏洁具通过引进自动化设备来弥补人手短缺问题，12月15日，靠前条自动上浆线上线并成功运转。当天晚上，注浆车间举行合理化建议讨论会，以“如何提高注浆车间目前的产能”为主题，各个员工踊跃献言献策，充分调动了员工及基层管理人员的积极性。
　　为了保证生产按计划运行，每天早上10点半到11点半筹备举行生产协调会是雷打不动的事情。会议主要提报生产异常情况，协调各部门解决生产异常，公布前一天的生产计划和物料计划任务完成情况，安排当天的生产任务，使现有生产运作较优化，不断提高产、质量。每天公布生产数据给生产车间产生较大的心理压力。这是压力，更是动力，每天进步一点点，便可聚沙成塔。12月16日，注浆上线达成率初次达到高标准，创下了东鹏洁具开展精细化管理以来较高注浆达成率纪录。

创新管理
　　松散的无序管理是东鹏洁具的一大诟病。精细化管理实施后，苏东风欣喜感到生产系统的莫大变化：“不是说我们质量提升了多少，也不是说我们产量提升多少，而是我们的管理真实步入了一个轨道，这个是较大的成绩”。现在，对各生产工序逐步推行月计划、周计划和日计划，生产管理步入严谨、高效的精益生产模式。精细化管理中，较难管的莫过于“人”，三要素法（标准、制约和责任）也渐渐给生产部门员工的工作带来了新的方向。目前，员工都能遵照标准执行，也知道对谁制约，该承担何种责任。“人员心态的转变是较难能可贵的”。

都说时势造英雄，在“痛苦的”管理变革过程中，已涌现出不少典型人物。生产部的两名经理梁新强、陈火兴便在其中。不会使用电脑的他们写起总结来不但严格按照精细化管理格式要求来写，而且把工作总结内容清晰有序。认真的工作态度折射出中层管理人员对开展精细化管理工作的重视程度。
　　或许，正如电影《十月围城》的一句台词所说的，要享受文明之幸福，必先经历文明之痛苦，这痛苦，就叫革命。从总经理到普通员工，东鹏洁具面对的是一场血与泪的痛苦洗礼。破釜沉舟，东鹏洁具已经踏上征程，风雨兼程！